Qu'en est-il de l'énergie de nos collaborateurs ?

La motivation est personnelle et complexe. Elle est alimentée par plusieurs facteurs (sociaux, économiques...) et peut évoluer en fonction des contextes personnels et professionnels, des attentes et des besoins de chacun. Ainsi, la motivation n’est finalement pas tant une question de génération qu’une question de personne, selon son histoire et son environnement.

LES PRINCIPAUX FACTEURS DE MOTIVATION

Une enquête de 2017, menée par Jobijoba, a mis en avant les facteurs de motivation des candidats lors du choix d’une entreprise. Il en résulte que près de 80% d’entre eux privilégient la qualité de l’ambiance de travail à la rémunération (53%). Le partage des valeurs et les perspectives d’évolution complètent respectivement les 3ème et 4ème places. De plus en plus, les opportunités d’apprentissage, la personnalisation du parcours dans l’entreprise, l’intérêt du poste, le sens de la mission et son impact environnemental et sociétal comptent également dans le choix de rejoindre ou de rester dans une entreprise. Ces facteurs ne doivent pour autant pas éclipser l’importance des conditions de travail (environnement, autonomie, équilibre vie personnelle/professionnelle).Parfois identifiée comme l’un des premiers facteurs de motivation, la reconnaissance semble plutôt être la réponse à un besoin. Elle peut ainsi prendre plusieurs formes : la reconnaissance de l’individu pour ce qu’il est, la reconnaissance de son travail/de son expertise, la reconnaissance de l’investissement ou encore des résultats. Il est d’ailleurs possible d’être accompagné d’un prestataire extérieur qui pourra réaliser des profils de personnalité, cela dans le but d’identifier quel serait l’environnement de travail et le management idéaux pour obtenir le meilleur d’un collaborateur ainsi que les limites de l’environnement actuel. Ce travail peut également être mené à l’échelle d’une équipe afin de comprendre les leviers de motivation et les perceptions de chacun sur des comportements qui varient en fonction des profils.

DYNAMISER LA MOTIVATION ET L’ENGAGEMENT

La motivation est individuelle mais elle est aussi collective et peut dessiner un véritable cercle vertueux. C’est notamment le cas lorsque les valeurs affichées par l’entreprise sont respectées dans chacun des process internes. Il y a une cohérence qui rassure, un « deal » moral. De façon générale, la mise en place de projets collectifs, pour autant qu’ils soient participatifs, peuvent contribuer à dynamiser une équipe : aménagement des locaux, projet QVT ou marque employeur, amélioration continue, mise en place d’un système qualité, réflexion sur une nouvelle offre mais aussi des actions plus ponctuelles comme la participation à des actions citoyennes correspondant aux valeurs d’entreprises. Plus simplement, il ne faut pas oublier que le fait d’apporter une écoute bienveillante et constructive, de traiter les irritants au fur et à mesure et d’apporter des réponses (mêmes négatives) aux demandes formulées contribuent à un environnement sécurisant. La réponse à l’engagement et à la cohésion, tout cela afin de développer la performance de l’entreprise, passe par un travail d’équipe : des rôles et responsabilités bien définis, notamment pour pouvoir laisser l’autonomie nécessaire aux collaborateurs, mais aussi pour identifier le degré de proximité managériale. Cela passe par une stratégie claire et partagée, qui n’empêche pas qu’elle soit évolutive. On estime qu’environ un salarié sur 2 quitte son manager et non son entreprise. Cette estimation illustre à quel point le manager joue un rôle clé dans la fidélisation de son équipe. Plus largement, face aux besoins individuels, il peut être intéressant de développer le management situationnel. Celui-ci consiste à définir les modalités de son management en fonction de chaque personne que l'on doit manager en partant du postulat que tout le monde n’a pas les mêmes besoins, ni au même moment. Il peut ainsi également être intéressant d’apprendre à identifier les signaux faibles d’une démotivation, voire de mener un travail sur les risques psychosociaux.

LA QUESTION DE LA RÉMUNÉRATION

Il serait incomplet d’évoquer les leviers de motivation sans parler de rémunération. Un salaire juste, transparent et négocié en accord entre les 2 parties est la première étape d’une relation de confiance. Plusieurs voyants économiques sont actuellement au rouge et cela concerne directement chacun des collaborateurs : le pouvoir d’achat est en berne, le prix de l’essence augmente... Les directions et les services RH sont ainsi sollicités sur des revalorisations salariales dans un contexte économique déjà tendu pour les entreprises. Ainsi, même si la rémunération est de moins en moins un facteur déterminant de fidélisation, elle en reste un élément important. Les collaborateurs sont de plus en plus attentifs à des politiques de rémunérations cohérentes. L’entreprise doit régulièrement prendre du recul sur ses pratiques et chercher à identifier ce qu’elle veut rémunérer. N’oublions pas que la force de nos entreprises réside dans les femmes et les hommes qui la font vivre. Déployer une politique RH ambitieuse, orientée sur le développement des parcours individualisés et la gestion des talents, dans laquelle chacun pourra se retrouver, sera un atout dans le maintien de l’énergie de vos collaborateurs !