Les compétences au cœur de l'entreprise apprenante

Dans un monde globalisé dans lequel l’ensemble des travailleurs et des territoires sont en concurrence, la question de la compétence est centrale. Or, si la compétence est centrale pour nos industries, les seuls investissements technologiques ne suffiront pas à faire la différence sur le marché. Nous recherchons tous à être plus flexibles, efficaces, rapides ; le développement d’une organisation apprenante semble ainsi être une solution à étudier.

Quelle est la philosophie d’une organisation apprenante ?

L’organisation apprenante représente un graal pour les entreprises qui souhaitent faire de la formation de leurs collaborateurs un axe stratégique.

L’évolution vers ce mode d’organisation implique pour les dirigeant(e)s d’entreprise d’intégrer tous les hommes et femmes de l’entreprise, au risque sinon de générer un sentiment d’exclusion, de créer des conflits ou encore de perdre leur cohésion. Cette démarche participative est d’autant plus importante qu’elle a pour objet la compétence : le collaborateur peut se sentir trop éloigné de ce qu’on attend de lui et incapable d’atteindre le niveau requis.

Aussi, l’objectif essentiel d’une culture d’apprenance au sein d’une entreprise est justement de développer les capacités des personnes, des équipes et de l’organisation par une priorité constante donnée à des processus apprenants, dans chacune des pratiques et chacun des modes de fonctionnement quotidiens (Belet, 2002). La culture d’apprenance va ainsi se traduire par un autre modèle managérial donnant la priorité aux apprentissages, à l’initiative, au droit à l’erreur dans une logique d’amélioration continue et de développement permanent.

Comment mettre en place une culture d’apprenance ?

Il faut déjà comprendre que : « l’on ne forme jamais personne ! ». En effet, ce sont les individus qui se forment, avec ou sans notre aide. Il ne faut pas non plus penser que le salarié est le seul responsable de sa non montée en compétence ou que les seuls outils pédagogiques peuvent résoudre un manque de compétences. Ce changement de culture doit se ressentir à chaque niveau de l’entreprise et s’appuie sur différents acteurs :

- L’organisation : une organisation caractérisée par une culture d’apprenance encourage la responsabilisation, l’autonomie des personnes et des équipes, la prise d’initiative. Elle s’oppose à la culture managériale traditionnelle qui favorise un management vertical, dit « top-down», qui a pour risque de contraindre les collaborateurs à des rôles d’exécution sans véritable possibilités de réflexion et de prise de recul, et qui par conséquent pourrait inhiber et décourager les apprentissages tant individuels que collectifs.

- La gestion des ressources humaines : l’organisation apprenante présuppose un partage de valeurs et une vision commune. L’approche RH de l’entreprise va donc devoir répondre à de nouvelles exigences : le recrutement devra tenir compte des compétences humaines et relationnelles qui s’inscrivent dans le modèle d’apprenance, la rémunération devra porter l’accent sur les efforts de transmission et de partage des savoirs et savoir-faire, le plan de formation devra être travaillé en tenant compte de l’apport indispensable de la transmission en situation de travail (AFEST)…

- Le manager : le rôle des managers évolue également. Outre leurs rôles de coordination et d’animation des équipes, ils devront saisir les opportunités d’apprentissages dans le cadre de leur travail et devront entretenir un cadre de confiance, permettant l’autonomie des équipes dans un climat de bienveillance.

- Le formateur terrain : s’il n’existe pas dans toutes les organisations aujourd’hui, le formateur terrain devient une clé de voute dans la mise en place d’une organisation apprenante. Son rôle sera orienté vers un rôle de facilitateur : il devra accompagner les projets sur les 3 dimensions que sont le contenu, la méthode et la relation d’apprenance et sera encouragé à faire évoluer sa posture « du face-à-face » au « côte à côte ».

- Les apprenants : nous ne sommes pas tous égaux face à l’apprenance. Selon plusieurs ouvrages, l’auto-efficacité des apprenants se développe à travers quatre sources principales : l’expérience vécue, l’expérience vicariante (c’est-à-dire la relation tuteur–apprenant), la persuasion verbale, l’état émotionnel ou physiologique.

Il existe deux manières de construire de la compétence : les buts de maîtrise ou d’apprentissage centrés sur la tâche pour lesquels le sujet cherche à augmenter sa compétence en maîtrisant quelque chose de nouveau ; et les buts de performance davantage centrés sur la valorisation de soi, pour lequel l’objectif est d’obtenir des jugements favorables.

Le chantier de l’apprenance est un projet de transformation, de culture professionnelle et pédagogique. Comme tout changement culturel, il a besoin de temps, ce qui ne correspond pas toujours à la temporalité des bouleversements actuels des processus de production et d’organisation du travail. Mais si la route reste longue, l’horizon est désormais bien visible !